一、企業(yè)為什么需要外腦

1、信息繭房

1）老板看到的都是自己想看到的，老板的地位決定了企業(yè)的高管們只說老板愿意聽的，久而久之老板就聽不到真實的聲音，往往所有的事都是老板最后才知道的。

2）人都是趨利避害的，企業(yè)高管也是人，趨向于反饋有利于自己的信息，捂蓋子，老母雞情節(jié)說的就是這種。

3）部門之間形成合作的安全邊界，誰也不說誰，大家相安無事，受害的公司的發(fā)展。

2、認知繭房

1）企業(yè)高管容易形成基于過去認知的認知繭房，不能與時俱進，不能客觀看待公司的現(xiàn)狀，部門的現(xiàn)狀，不刷新認知，對人，對事的認知還停留在過去的某個時刻。

2）對待新技術，新業(yè)務，新模式，需要引入，這些新事物，往往來自于公司外部，不能引入了解學習，就會錯過[敏感詞]時機。

3）企業(yè)家需要開天窗，企業(yè)家成為了公司的天花板，企業(yè)家必須開天窗。

3、企業(yè)治理能力缺失

1、企業(yè)的高管不具備建立管理體系的能力
2、企業(yè)的中高管不具備管好組織的能力
3、公司的主業(yè)務流程需要拉通全公司大部分部門，部門間協(xié)同建立，這部分工作沒有外腦很難建立有效的公司主業(yè)務流程。
二、任總的智慧

菊廠例子，

1、藍軍，心聲社區(qū)，考軍長，自我批判，干部自律宣言，呆死料大會，市場部大辭職，

2、老板身邊的顧問，陳培根，田濤，黃衛(wèi)偉等。

3、華為的咨詢顧問案例

1）在企業(yè)發(fā)展進程中，華為對“外腦”的運用堪稱經(jīng)典范例。自1996年起，華為累計支付給各類咨詢公司的費用高達幾十億美金 ，外腦助力華為在研發(fā)、供應鏈、財經(jīng)、人力資源、市場等多個關鍵領域，構建起完善的制度與流程體系。

2）1998年，創(chuàng)立僅十年的華為，在自身發(fā)展的關鍵節(jié)點，毅然引入IBM參與IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）和ISC（集成供應鏈）項目建設。在這一合作過程中，華為展現(xiàn)出破釜沉舟的決心，5年時間投入4億美元用于管理流程升級。當時，IBM參與顧問項目的人數(shù)最多時達270人，日常也有20 - 30人駐場。這些顧問分為兩類，專職顧問對策略、方法、流程見解深刻，實際從業(yè)者則擁有豐富實踐經(jīng)驗。

3）在IPD項目的推進下，華為新產(chǎn)品上市周期大幅縮短。以早期某通信產(chǎn)品為例，以往從概念提出到產(chǎn)品上市需耗時2 - 3年，在引入IPD后，這一周期縮短至1 - 1.5年，效率提升顯著，使華為能更快響應市場需求，推出貼合客戶需要的產(chǎn)品。在供應鏈管理方面，借助ISC項目，華為庫存周轉率得到極大改善。過去，華為庫存周轉率約為每年3 - 4次，經(jīng)過ISC變革，庫存周轉率提升至每年6 - 8次 ，減少了庫存積壓，釋放了大量資金用于企業(yè)研發(fā)和拓展業(yè)務。

4）2007年，華為攜手埃森哲啟動CRM（客戶關系管理）項目，次年對CRM體系重新梳理。通過這一合作，華為打通“機會到合同，再到現(xiàn)金”的流程，公司運作效率大幅提升，合同交付周期平均縮短了20% - 30%，客戶滿意度從70分（滿分100）提升至80分以上，有效增強了客戶粘性，促進業(yè)務增長。

5）在人力資源管理變革上，1997年華為與合益集團（HayGroup）合作，逐步建立起職位、薪酬、任職資格、績效管理體系以及各職位系列能力素質模型。比如在薪酬體系方面，合益集團幫助華為設計了用于客觀評價崗位能力要求、風險和責任度的三張表格，建立起25級薪酬架構體系，實現(xiàn)公司內部價值分配的相對公平，為華為吸引和留住人才奠定堅實基礎。

財務管理變革中，華為與普華永道（PWC）合作，不斷推進核算、預算、監(jiān)控和審計體系流程變革，構建高效、全球一體化的財經(jīng)服務、管理、監(jiān)控平臺。這使得華為在全球不同國家和地區(qū)的財務運作更加規(guī)范、高效，財務風險降低了30% - 40%，保障公司業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展。